Pengembangan
organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan
pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu
organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan
staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan
tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif
di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat,
PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan
tersebut.
Sejarah pengembangan organisasi
ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan
balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta
perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah
deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan
sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di
waktu mendatang.
Para Pelaku Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (PO) diterapkan
kepada tiga jenis manusia: spesialisasi individu di dalam PO sebagai profesi,
orang-orang dari lapangan yang terkait, yang telah mencapai sejumlah kompetensi
di dalam PO, dan para manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk
perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.
Peranan profesional PO dapat diterapkan
terhadap konsultan internal, yang memiliki organisasi yang sedang mengalami
perubahan, dan terhadap konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas
dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta terhadap anggota tim
konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan secara tepat
didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas
nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena mereka dapat menjaga
kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang
mengakurkan titik pandang antara departemen-departemen oposisi. Sementara
peranan PO di masa lalu telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu
kontinum mulai dari fungsi clien-centered kepada consultant-centered.
Pengembangan intervensi baru dan beraneka ragam telah menggeser peranan
profesional PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut.
Walaupun masih menjadi suatu kemunculan
profesi, sebagian besar profesional PO memiliki pelatihan khusus didalam PO,
terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan workshop-workshop, serta
pendidikan master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal, namun demikian
konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi
konsultan eksternal.
Nilai telah memainkan peran kunci di
dalam PO, dan nilai-nilai tradisional mendukung kepercayaan, kerja sama, dan
kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah dilengkapi dengan nilai-nilai
keefektifan dan produktivitas organisasional. Spesialis PO akan menghadapi
dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan
sumber daya manusia dan kinerja
organisasi. Mereka juga akan menjumpai konflik nilai ketika berhadapan dengan
stakeholder eksternal yang penuh kekuatan, seperti pemerintah, pemegang saham,
dan pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar tersebut akan memerlukan
keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang lebih baik.
Issue-issue yang berkaitan dengan etika
di dalam PO melibatkan bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan
mereka dengan klien. PO senantiasa menunjukkan perhatiannya terhadap
pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada akhir-akhir ini
sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah dikembangkan
oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. Issu-issu yang berkaitan
dengan etika di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut
ini: pemilihan intervensi, menggunakan informasi, menahan servis,
ketergantungan klien, pemilihan partisipasi, dan memanipulasi klien.
Semua organisasi harus berubah karena
adanya tekanan di dalam lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun
perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan
lebih pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa melakukan lebih
banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa merubah
tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan, struktur,
proses-proses, dan orang. Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi
perubahan-perubahan pada faktor-faktor yang lain.
Proses perubahan pada umumnya mencakup
sikap dan perilaku saat ini yang unfreezing, perubahan-perubahannya dan
akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru yang refreezing. Sejumlah
isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses perubahan umum.
Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat ini.
Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan perubahan.
Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha perubahan
yang sukses, di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan
tidak ada sama sekali
Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi
Ada tiga pandangan tentang konsep
perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya target perubahan organisasional
adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi dan sebagai instrumen
kekuasaan dan pengaruh. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara
demokrasi dan liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali
gap antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-ukuran
tertentu yang biasa digunakan yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan
anggota organisasi.
Di
samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan
untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah
pertama, pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur,
teknologi dan orang. Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang
apa yang akan diubah dan bagaimana cara mengubahnya. Kedua, dari mana ide
konsep pendekatan tersebut berasal. Di sini ada dua konsep yaitu analisis
Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab persoalan apa yang
dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan itu
dilakukan atau diimplementasikan.
Diagnosis Organisasi
Untuk menyusun suatu perencanaan
perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis organisasi. Diagnosis organisasi
dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak
luar.
Mendiagnosis organisasi dengan memandang
organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan,
yaitu:
1. Organisasi secara keseluruhan adalah cara
memandang organisasi secara keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur,
mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi.
2. Kelompok kerja (unit, bagian) adalah
kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur interaksi
yang terjadi antaranggota kelompok.
3. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi,
termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi.
Pada proses diagnosis organisasi yang
perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat:
1. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) – pada
tingkat ini dapat dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam
pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki.
2. Tingkat kelompok kerja (departemen) – pada
tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang
terjadi antar anggota kelompok.
3. Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan
adalah bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat
berkarya secara maksimal.
Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya
Proses diagnosis organisasi dilakukan
dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi, yaitu:
Untuk
menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan
unsur-unsur: inputs, design components dan outputs.
Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi
diperlukan data mengenai organisasi yang bersangkutan. Proses pengumpulan data
yang diperlukan dapat menggunakan metode:
Metode-metode tersebut mempunyai
kelebihan dan kelemahan, karenanya dalam penggunaannya dapat dilakukan dengan
cara penggabungan agar memberi manfaat yang maksimal.
Analisis Diagnosis Data
Proses analisis data dibedakan pada data
kualitatif dan data kuantitatif. Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis
data kualitatif adalah:
Metode
yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis
diagnosis organisasi adalah: means, standard deviasi, distribusi frekuensi,
diagram pencar (scattergram), koefisien korelasi, difference tests.
Penerapan Proses Perubahan
Perubahan yang dilakukan pada individu,
kelompok, maupun organisasional, perlu adanya suatu keterampilan, pengetahuan,
dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang, yaitu diagnosis dan penerapan
perubahan.
Penerapan merupakan langkah lanjut dari
tahap diagnosis organisasional, di mana pada tahap ini akan menjawab
pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). bagaimana melakukan perubahan,
baik dalam individu, kelompok, maupun organisasional. 2). bagaimana caranya
agar orang-orang dapat menerima perubahan, dan 3). Apa saja yang mendukung dan
menghambat perubahan.
Ada dua (2) alat analisis yang dapat
dipergunakan dalam penerapan pertama, analisis medan faktor dan kedua, analisis
daur perubahan. Analisis medan faktor, dikembangkan oleh Kurt Lewin yang
bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat efektivitas
suatu perubahan organisasional. Sedangkan analisis daur perubahan akan
menganalisis empat tingkat perubahan organisasional, yang mencakup perubahan
pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku organisasional, dan perubahan
prestasi kelompok atau organisasional. Tingkat-tingkat perubahan tersebut
menjadi sangat signifikan pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan
direktif.
Selanjutnya, salah satu pertimbangan
yang paling penting dalam menentukan apakah akan menerapkan strategi perubahan
partisipatif atau direktif atau kedua-duanya, adalah penggunaan pola komunikasi
yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat itu. Dalam
menerapkan strategi perubahan, para manajer organisasi harus berusaha mencakup
pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi.
Sebelum melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula dipertimbangkan
struktur komunikasi yang diterapkan pada waktu itu. Bahwa strategi perubahan
perlu disesuaikan dengan pola struktur komunikasi yang telah terbentuk
sebelumnya.
Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan
Terhadap Perubahan
Semua organisasi harus berubah karena
adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun
kebanyakan perubahan lingkungan biasanya meminta lebih banyak perubahan
organisasional, akan tetapi organisasi-organisasi dapat melakukan
perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil.
Organisasi-organisasi dapat merubah tujuan dan strategi, teknologi, desain
jabatan, struktur, proses dan orang-orangnya. Perubahan manusia hampir selalu
mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain.
Proses
perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini,
berubahnya, dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Beberapa isu
atau masalah-masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Satu di
antaranya adalah diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap
perubahan yang timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.
Mengevaluasi Hasil Intervensi
1. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap
implementasi intervensi (implementation feedback). Umpan balik yang dihasilkan
merupakan informasi yang akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi.
2. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang
dilakukan (evaluation feedback). Informasi yang diperoleh dari evaluation
feedback adalah hasil intervensi yang dilakukan, apakah sesuai atau tidak
dengan rencana.
Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi
4. Indikator proses sosialisasi.
Comments
Post a Comment