Penilaian metode dan pendekatan dalam penilaian prestasi
kerja karyawan. Suatu penerapan penilaian prestasi pekerjaan dikatakan baik bila
penilaian prestasi pekerjaan diarahkan bukan untuk menilai orangnya, tetapi
yang kita nilai adalah hasil pekerjaan yang telah dilakukannya. Suatu proses
penilaian prestasi pekerjaan dapat dikatakan baik, apabila mampu: a
menghasilkan umpan balik hasil prestasi kerja yang jelas, sehingga yang
bersangkutan tahu apa yang diharapkan darinya
1.
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Setelah
penarikan atau pemilihan karyawan, kinerja karyawan dari periode ke periode di
nilai oleh perusahaan untuk menentukan karyawan tersebut mendapatan nilai baik
dalam bekerja atau tidak. Penilaian prestasi kerja (performance apprasial)
adalah proses melalui mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan – keputusan
personalia dan memperbaiki umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan
kerja karyawan. Kegunaan – kegunaan penilaian prestasi kerja digunakan untuk :
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan
balik pelaksaanaan kerja memungkinkan karyawan, manejer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan – kegiatan mereka untuk memperbaiki
prestasi.
2. Penyesuaian – penyesuaian Kompensasi
Evaluasi
prestasi kerja mebantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus, dan bentuk kopensasi lainnya
3. Keputusan -keputusan penempatan
Promosi,
transfer dan demosi biasanya dilaksanakan pada prestasi kerja masa lalu atau
antiisipasi. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja
masa lalu.
4. Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi
kerja yang jelek memungkinkan menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi yang baik munkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan Penngembangaan Karier
Umpan
balik prestasi mengarahkan keputusan – keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang haruus diteliti.
6. Penyimpangan – Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi
yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur satffing
departemen personalia
7. Ketidak akuratan Informasi
Prestasi
yang jelek mungkin menunjukan kesalahan – kesalahan dalam informasi analisa
jabatan, rencana – rencana sumberdaya manusia atau kompenen – komponen lain
sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri kepada informasi
yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan – keputusan personalia yang
diambil tidak tepat.
8. Kesalahan Desain Pekerjaan
Prestasi
kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desian
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu kesalahan – kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja Yang Adil
Penilaian
kerja secara akurat akan menjamin keputusan – keputusan penempatan internal
diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan -tantangan Eksternal
Kadang
– kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor – faktor diluar lingkungan
kerja seperti keluaraga, kesehatan, kondisi, finansial atau masalah – masalah
pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat
menawarkan bantuan.
1.1. PERSIAPAN PENILAIAN
PRESTASI KERJA
Penilaian hendaknya
memberikan suatu gambaran yang akurat mengenai prestasi kerja karyawan. Untuk
mencapai tujuan sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job
related), Praktis, mempunyai standar – standar dan menggunakan berbagai ukuran
yang dapat diandalkan. Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku –
perilaku secara kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Persiapan
penilaian prestasi kerja dapat dilakukan dengan obervasi -observasi yang dilakukan
secara langsung atau tidak langsung. Observasi langsung terjadi bila penilaian
secara nyata melihat pelaksanaan keja sedangakan observasi tidak langsung
terjadi bila penilaian hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja
nyata sehingga kurang akurat. Disisi lain dapat prestasi kerja dikur oleh yang
bersifat subyektif atau subyektif.
Mempersiapkan
Penilaian
Penilaian
sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dengan menilai
prestasi kerja karyawan . Ini menyebabkan evaluasi menjadi menjadi bias. Bias
adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias bias
terutama bila ukuran – ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias
penilaian yang umum terjadi diantaranya :
1. Halo effect
Halo
effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi
prestasi kerja. Contohnya bila seorang atasan senang kepada karyawan, maka
pandangan bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat
Banyak
penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak
efektifdan sangat baik atau sangat jelek sehingga penilaian prestasi kerja
dibuat rata – rata.
3. Bias terlalu lunak atau terlalu lunak
Kesalahan
terlalu lenak disebabkan oleh kecenderungan penilaian untuk terlalu mudah
memberikan nilai baik dalam evaluasi kerja. Kesalahan terlalu keras adalah
sebaliknya yang terjadi karena kesalahan ini pada umumnya bila standar –
standar prestasi tidak jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor
– faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau
kelompok bisa mengubah penilaian. Contoh seorang atasan pria mungkin cenderung
memberikan penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal.
5. Pengaruh pesan terakhir.
Bila
menggunakan ukuran – ukuran prestasi kerja subyektif penilaian dipengaruhi oleh
yang paling terakhir (recency effect). Kegiatan terakhir saik atau buruk
cenderung lebih dingat oleh penilai.
1.2. METODE – METTODE PENILAIAN
BERORIENTASI PADA MASA LALU
Ada berbagai metode
menilain prestasi kerja karyawan dimasa lalu merupakan suatu upaya langsung
meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan –
pendekatan lain. Metode yang berorientasi pada masa lalu mempunyai
kelebihan dalam dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yanag telah terjadi
dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Kelemahannnya bahwa prestasi
kerja dimasa lalu tidak dapat diubah. Teknik – teknik penilaiannya diantaranya
:
1.
Rating scale
teknik penilaian kerja ini
yang paling tertua, pada metode ini evaluasi subyektif dilakuakn oleh penilai
terhadap prestasi kerja karyawan dengans skala tertentu dari rendah sampai
tinggi. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan
hasil pekerjaan karyawan dengan faktor – faktor (kriteria) yang dianggap
penting bagi pelaksanna pekerjaan tersebut. Metode ini menggunakan media
formulir penilaian yang biasannya diisi oleh atasan langsung dengan tanggapan
yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksaanaan pekerjaan.
2.
Checklist
Metode penilaian cheklist
dimaksudkan untuk mengurang beban penilaian. Penilai tinggal memilih kaliamat –
kalimat atau kata – kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik
karyawan. Penilaian dilakukan oleh atasan namun tanpa diketahui para
karyawannya. Kebaikan metode checklist adalah mudah, ekonomis
administrasi, latihan bagi penilaian terbatas dan terstandarlisasi.
Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria kerja,
kemungkinan terjadi bias penilaian (terutama halo effect), interprestasi salah
terhadap item -item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat.
3.
Metode peristiwa kritis
Metode peristiwa krisis
(critical incident method) merupakan metode penilaianyang berdasarkan pada
catatan – catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau
sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
4.
Metode peninjauan lapangan
wakil ahli departemen
personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian
mereka. Spesialais personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung
tentang prestasi kerja karyawan kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas
dasar informasi tersebut . Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review,
perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai.
5. Tes
dan observasi prestasi kerja
Bila jumlah pekerja
terbatas, penilaian prestasi kerja bisa dilakukan pada tes pengetahuan dan
keterampilan. Tes mungkin dilaksanakan dalam bentuk tertulis atau
peragaan.
6.
Metode evaluasi kelompok
Metode penilaian kelompok
berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk
penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang
terbaik sampai yang terjelek. Biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan
langsung.ada beberapa teknikuntuk mengevaluasi karyawan diantanaya:
a.
Metode rangking
Penilaian membandingkan
karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa
yang lebih baik dan menempatkan karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai
terjelek .
b.
Grading atau forced distribution
pada metode ini penilaian
memisah – misahkan atau menyortil para karyawan ke dalam klasifikasi yang
berbeda.
c.
Point allocation method
Penialian
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam
kelompok. Para karyawan terbaik diberi nilai yang lebih besar ketimbang yang
tidak berprestasi. Kebaikan metode ini bahwa penilai dapat mengevalusi
perbedaan relatif diantara karyawan meskipun kelemahannnya halo effect dan bias
kesan akhir.
1.3. METODE -METODE PENILAIAN
BERORIENTASI MASA DEPAN
Penilaian – penilaian yang
berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja diwaktu yang akan datang
melalui penilaian potensi karyawan atau sasaran – sasaran prestasi kerja di
masa mendatang. Teknik – teknik yang bisa digunakan adalah :
1.
Penialian diri
Teknik ini berguna bila
tujuan evaluasi adalah untu melanjutkan poengembangan diri . Bila karyawan
meniali dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi sehinggga upaya
perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
2.
Penilaian psikologis.
Mtode ini digunakan untuk
keputusan penetapan dan pengembangan. Biasanya dilakukan dlaam bentik
wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan dan review evaluasi
-evaluasi.
3.
Penilaian management by objective (MBO)
inti pendekatan MBO adalah
bahwa setiapa karyawan dan penyelia secra bersama menentukan ttujuan –
tujuan atau sasaran – sasaran pelaksanna kerja diwaktu yang akan datang.
4.
Teknik pusat penilaian
Untuk
membantu identifikasi telenta manajemen di waktu yang akan datang.
1.4. IMPLIKASI PENILAIAN
PRESTASI KERJA
Proses penilaian prestasi
kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang
lalu dan prediksi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Seperti telah
dikemukankan ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar,
ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga proses penilaian ini
kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak menerima umpan
balik mengenai proses kerja mereka. Tanpa umpan balik perilaku
karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu bagian kritis
proses penilaian adalah wawancara evaluasi.
Wawancara
Evaluasi
Wawancara evaluasi adalah
periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan
umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka. Penilaian
bisa memberikan umpan balik ini melalui beberpa pendekatan :
1.
Tell and sell Approroach
Mereview prestasi kerja
karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih
baik.
2.
Tell and listen Approroach
Memungkinkan karaywan untuk
menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai
prestasi pekerjaan.
3.
Problem solving approroach
mengidentifikasi masalah –
masalah yang menggangu prestasi kerja karyawan kemudian melalui latihan,
konselling, upaya – upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan –
npenyimpangan.
1.5. UMPAN BALIK BAGI MANAJEMEN
PERSONALIA
proses
penilaian prestasi kerja juga menyediakan umpan balik tentang efektivitas
fungsi manajemen personalia. Penilaian prestasi berfungsi sebagai suatu
“quality control”. Bila proses penilaian menunjukan bahwa prestasi kerja
jelek tersebar luar, banyak karyawan tidak memenuhi syarat
keputusan-keputusan penempatan internal. Mereka tidak akan dipromisikan atau dipindahkan.
Terlalu
banyak karyawan yang berprestasi jelek bisa mencerminkan kesalahan –
kesalahan pada salah beberapa fungsi manajemen personalia. Dimana pun
letak kesalahan departemen personalia perlu memonitor hasil – hasil proses
penilaian prestasi kerja organisasi. Kegiatan ini dapat berfungsi sebagai
barometer fungsi personalia keseluruhan.standar kerja yang telah ditentukan.
2.
PENGERTIAN KINERJA
(PERFORMANCE)
Menurut kamus istilah manajemen (1981: 203) adalah
kegiatan menunaikan tugas atau basil kerja (karya) atau kinerja. Kamus
Inggris-Indonesia (Echols dan Sadli, 1980: 425) menjelaskan sebagai bahwa
kinerja berarti daya guna, prestasi atau basil kerja. Prawirosentono (1999: 2)
menyatakan bahwa kinerja adalah basil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang
atau kelompok orang suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam rangka nienca.pai tujuan organisasi secara legal, bermoral
dart beretika. Sehingga prestasi kerja sesuai dengan definisi di atas sama
dengan kinerja.Soepardi (1989: 63) mendefinisikan prestasi kerja sebagai
kegiatan dan hasil yang dapat dicapai atau ditunjukkan oleh seseorang di dalam
pelaksanaan tugas atau pekerjaan. Dapat pula dikatakan baltwa prestasi kerja
inentpakan perwujudan atau penampilan seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan.
Seseorang dapat dikatakan berprestasi ketja dengan balk, apabila dapat mencapai
sasaran atau standar kerja yang telah ditentukan.
2.1. DIMENSI KINERJA
Kinerja
perusahaan sangat terkait erat dengan kajian Flint dalam manajemen
strategi
terutama dalam proses evaluasi strategi. Hal ini dikarenakan di dalam proses
evaluasi
strategi tercakup kegiatan: evaluasi terhadap kinerja dan mengukur
kinerja.Dalam
proses evaluasi strategi dipandang sebagai kegiatan empat unsur yang
saling
berkaitan, yakni: Menggariskan sasaran prestasi kerja, standard dan batas toleransi
untuk tujuan, strategi dan rencana pelaksanaan, Mengukur posisi yang sesungguhnya
sehubungan dengan sasaran pada suatu waktu tertentu. Jika hasilnya terletak di
luar batas tersebut maka manajer perlu segera mengambil tindakan, Menganalisa
penyimpangan Bari batas toleransi yang dapat diterima serta melaksanakan
modifikasi jika dirasa perlu dan atau layak. Salah satu kegiatan di atas adalah
menggariskan sasaran prestasi kerja dan batas toleransi untuk tujuan, strategi
dan rencana pelaksanaan. Bagi perusahaan prestasi kerja seringkali dijadikan
indicator dari sukses tidaknya sebuah strategi karena tujnan dari kegiatan
evaluasi strategi ini adalah sebagai sarana untuk pengecekanipengujian bahwa strategi
yang dipilih sudah konsisten, tepat dan dapat dijalankan sesuai d.engan
a.nalisis internal dan eksternal yang telah dilakukan di awal penentuan
siralegi.
2.2.
1NDIKATOR-INDIKATOR PRESTASI KERJA
Menurut
Supardi (1989: 69) indicator-indikator penilaian prestasi kerja
Adalalah:
1.
Kualilas kerja. Kualitas kerja ini meliputi akurasi, ketelitian,
kerapian dalam melaksanakan tugas peker jaan yang diberikan, mempergunakan dan memelihara
alat-olat, memiliki ketrampilan dan kecakapan dalam bekerja.
2.
Kuantitas kerja, meliputi keluaran atau output dan target kerja dalam
kuantitas kerja.
3.
Hubungan kerja, merupakan penilaian berdasar pada sikap dan kerjasama karyawan,
terhadap pimpinan atau atasan, terhadap pihak perusahaan dan kesediaan dalam
menerima perubahan kerja.
4.
Penyesuaian pekerjaan, merupakan penilaian prestasi kerja yang ditinjau
dat kemampuan dalam melaksanakan tugasnya diluar pekerjaan maupun adany tugas barn
kecepatannya berpikir dan bertindak dalam bekerja.
5.
Ketangguhan merupakan pengukuran dari segi kernampuan orang atm
keandalan karyawan dalam melaksanakan tugas.
6.
keselamatan kerja, yaitu penilaian tentang bagaimana perhatian karyawai
terhadap keselamatan kerjanya.
2.3. KLASIFIKASI PENILAIAN
KINERJA PERUSAHAAN
Penilaian
terhadap kinerja perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam tips umum,
yakni
(Soeprihanto, 1996: 35)
1. Tipe Objektif
Penilaian
kinerja tipe objektif memasukkan data produksi, pemasaran keuangan
dan
bidang manajemen lain yang terkait.
2. Tipe Subjektif
Penilaian
subjektif terga.ntung pertimbangan kemanusiaan yang memilit berbagai kecenderungan
seperti kelonggaran, kecenderungan ke pusat dan hall, error. Agar penilaian
tipe ini bermanfaat maka penilaian sebaiknya didasarka pada analisis yang teliti
rnengenai perilaku yang relevan dengan jabatan ata peketjaan. Para manajer
lebih menekankan pada penilaian tipe subjektif dalam menilai prestasi karyawan
sebab penilaian dengan tipe objektif sering kurang mendukung sebagai akibat beberapa
kelemahan pada masing--masing bidang organisasi. Sebagai contoh, bidang
pemasaran Jumlah nilai penjualan seorang salesman dipengaruhi oleh beberapa
faktor
yang sifatnya diluar jangkauan kendali seperti wilayah, jarak, lugs dan
lain-lain, situasi persaingan, kondisi dan kemampuan masyarakat. Padahal
tujuan..penilaian adalah prestasi kerja salesman. Jika dikaitkan dengan
manajemen strategi proses penilaian kinerja perusahaan ini merupakan bagian dan
dan evaluasi strategi, di mana hasil evaluasi ini digunakan untuk menentukan
apakah strategi yang dipilih dapat meningkatkan kinerja penisaliaan atau
sebaliknya, agar perusahaan dapat menentukan langkah selanjutnya yaitu apakah
strategi akan diteniskan atau diperlukan strategi barn yang lebih tepat bagi
perusahaan.
2.4. TUJUAN PEMERIKSAAN KINERJA
Menurut Setyawan (1988: 9), keberhasilan sebuah strategi dapat dilihat. melalui kinerja perusahaan,‘sehingga tujuan pemeriksaan kinerja adalah:
Menilai hasil-hasil kerja manajemen agar
dewan komisaris dapat memperoleh input yang mencukupi guna menilai tujuan yang
diinginkan dan strategi kerja yang ditempuh.Menciptakan media komunikasi antara
dewan komisaris dengan manajemen mengenai pedoman-pedoman dan standar-standar
kerja di masa yang askan datang. Hal ini disebabkan dewan Komisaris tidak
memiliki informasi selengkap informasi yang dimiliki oleh manajemen mengenai
kondisi bisnis, selling,ga focus pemeriksaan terletak pada peniiaian atas
kualitas tim manajemen baik secara individual maupun kolektif di mana tim
manajemen bekerjasama.
2.5. Karakteristik Prioritas
Kinerja
Makna
dan isi dari istilah kinerja secara komprehensif didiskusikan oleh Folan et al
(2007), yang menegaskan tiga prioritas dari kinerja:
1.
Pertama, kinerja butuh
dianalisa berdasarkan setiap entitas di dalam lingkup lingkungan di mana dia
beroperasi. Sebagai contoh kinerja suatu perusahaan harusnya dianalisis di
lingkup target pasar di mana dia beroperasi dan bukannya yang tidak relevan
dengan wilayah operasinya.
2.
Kedua, kinerja selalu
terkait dengan satu atau lebih tujuan organisasi yang ditentukan oleh
organisasi yang mana kinerjanya dianalisa. Oleh karenanya, suatu organisasi
mengevaluasi kinerjanya berdasarkan pada tujuan dan target yang ditentukan dan
diterima secara internal dan bukannya atas target yang digunakan oleh entitas
di luar dirinya.
Ketiga, kinerja disaring menjadi
karakteristik yang relevan dan bisa dikenali.
2.6. Aspek Kinerja
Blumenthal
(2003) menyatakan bahwa peningkatan kinerja bisa merupakan hasil perbaikan dari
salah satu atau lebih aspek berikut ini:
·
Stabilitas organisasi yang
terkait apakah layanannya bisa secara konsisten dihantarkan dan organisasi bisa
terus bertahan.
·
Stabilitas finansial yang
terkait dengan kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya,
semisal, kemampuan untuk membayar tagihan-tagihan. Stabilitas finansial
seringkali kurang dihiraukan sebagai perihal yang penting dalam pembangun
kapasitas.
·
Kualitas program (produk
dan layanan) yang didasarkan pada indikator dampak, termasuk riset memadai
tentang bagaimana program yang efektif serta sistem pengelolaan hasil keluaran.
·
Pertumbuhan organisasi yang
didasarkan pada kemampuan mendapatkan sumberdaya dan menyediakan lebih banyak
layanan. Secara sendiri, pertumbuhan bukanlan suatu indikator kerja.
DAFTAR
PUSTAKA
1.
Wikipedia Bahasa Indonesia : Menejemen
kinerja diakses 10 Meret 2012
(http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kinerja)
2.
Blogspot : Penilaian prestasi
kerja (online) diakses 10 Meret 2012
(http://jurnal-sdm.blogspot.com/2011/10/penilaian-prestasi-kerja-berorientasi.html
)
3.
Wordpress : Prestasi kerja
karyawan(online) diakses 11 Meret 2012
(http://cochochipuenak.wordpress.com/2009/11/26/penilaian-prestasi-kerja-karyawan/)
4.
Brudan, A (2010).
"Rediscovering performance management: systems, learning and
integration". Measuring Business Excellence 14 (1).
5.
Scribd Document : Menejemen kinerja (online) diakses 11 Meret 2012 (http://www.scribd.com/doc/35522203/Manajemen-Kinerja)
Comments
Post a Comment